Рекомендации по построению системы премирования на основе анализа деловой активности

Проблематика оборачиваемости капитала: нехватка средств при целевой прибыльности организации

  

В связи с развитием в стране информационных технологий появились программные продукты, такие как finprofi.by, которые позволяют значительно автоматизировать процесс работы экономистов и сравнить полученные результаты с результатами конкурентов. Это позволяет внедрять новые подходы к премированию и мотивации работников. 

  

Справочно: сервис  finprofi.by  предоставляет информацию о финансовом состоянии организации, помогает выявить финансовые трудности, оценить риск банкротства, принять управленческие решения.

  

Нередки случаи, когда для покрытия текущих расходов, связанных с ведением бизнеса, а также для реализации возможностей развития организации не хватает определенного количества свободных денежных средств. Это может вызывать закономерные вопросы со стороны собственника - а почему, собственно, так происходит? Согласно бухгалтерским отчетам, организация работает с прибылью, так почему не хватает денег?

  
Вопрос нехватки оборотного капитала позволяет решить корректировка стратегии работы организации в сторону сокращения чистого цикла. 

  

У организации могут быть ликвидные активы (дебиторская задолженность, запасы), но до реализации активов она не может использовать их стоимостную ценность для покрытия расходов на ведение бизнеса. А это означает, что даже при сохранении расчетной прибыльности, организация может сталкиваться с трудностями в виде нехватки текущей ликвидности на операционные расходы, например, на оплату труда своих сотрудников, своевременную закупку сырья или товара, на налоговые отчисления, на погашение кредитов.
     

Помимо усилий, направленных на повышение прибыльности бизнеса (наценка, увеличение производительности, сокращение операционных расходов), необходимо заботиться об ускорении оборачиваемости вложенных средств. Для этого необходимо вести работу по оптимизации чистого цикла, а точнее - по сокращению периода операционного, производственного и финансового циклов. 

   

Оптимизация чистого цикла (его сокращение) заключается в ускорении оборачиваемости капитала за счет:
- сокращения времени на сбор дебиторской задолженности (отсрочка платежа);
- оптимизации количества запасов (сырье, расходные материалы, готовая продукция, товарный запас, пр.);
- реализации неликвидов, увеличения отсрочки платежа со стороны поставщиков. 

   

Кроме того, чистый цикл в долгосрочной перспективе можно сократить за счет модернизации средств производства, усиления качества подготовки и мотивации персонала, расширения и повышения качества клиентской базы.

  

От стратегии по сокращению чистого цикла к мотивации сотрудников

  

В основе стратегии развития организации должны лежать выводы и рекомендации, полученные из комплексного финансового отчета - нужно определить текущие показатели бизнеса и понять, что именно следует изменить и при помощи каких мер можно это сделать. Как правило, определяется разница между текущими и планируемыми значениями. И для достижения планируемых значений вырабатывается план действий, которые разбиваются на задачи для сотрудников. 

  

Нужна также заинтересованность со стороны сотрудников в достижении необходимых показателей, выработанных в рамках стратегии по сокращению чистого цикла. До сотрудников следует не только донести общий смысл и директивно обязать к выполнению конкретных действий, но и сделать так, чтобы интересы собственника прямо совпадали с их личными интересами. То есть, нужно разработать и внедрить систему мотивации сотрудников (главным образом, это относится к монетарной мотивации), чтобы им было действительно выгодно достижение показателей, которые в конечном счете приведут к сокращению продолжительности чистого цикла на предприятии, к ускорению оборачиваемости средств.

  

Экономическое обоснование мотивации усилий сотрудников по сокращению чистого цикла

  

Если говорить о расчете монетарной мотивации сотрудников на действия, которые приводят к сокращению чистого цикла организации, прежде всего, учитывается прямая экономия предприятия, которую можно посчитать в цифрах. Так, оборачиваемость капитала организации удается повысить в результате сокращения срока сбора дебиторской задолженности, а также в результате того, что срок расчета с поставщиками становится более продолжительным. Выгода организации от сокращения чистого цикла, в свою очередь, достигается за счет оптимизации использования собственного капитала, который имеет стоимость во времени. 

 

Чистый цикл представляет собой разницу в днях между затратным и кредитным циклами. Если чистый цикл имеет отрицательное значение, то это означает, что средства поставщиков и покупателей покрывают расходы производственного процесса организации (т.к. кредитный цикл больше затратного). В противном случае, организация сама финансирует производственный процесс и чем больше срок, тем выше расходы на финансирование.

   

Получив сокращение чистого цикла в качестве показателя и его выполнение как условие премирование, руководитель организации утверждает соответствующие показатели для своих подчиненных.

   

Суть экономического расчета рассмотрим на примерах. 

  

Пример 1. Экономия на оборачиваемости дебиторской задолженности.

Организация на содержание дебиторской задолженности всегда тратит определенные ресурсы. Если привлекается внешнее финансирование (кредитные средства), то расчет производится исходя из процентной ставки, суммы задолженности и срока задолженности в днях. 

   

Сумма дебиторской задолженности по определенному контрагенту составляет 100 000 руб., оборачиваемость задолженности – 60 дней, привлечен банковский кредит под 15% годовых.

   

Для удобства последующих расчетов возьмем в качестве средневзвешанной стоимости капитала (включает как стоимость внешнего финансирования, так и стоимость собственных средств) ставку в 0,04 % в день ( 15 % / 366 дн). 

   

Затраты на содержание задолженности будут равны 2 400 руб. (100 000 руб * 60 дн * 0,04 % / 100 %). 

  

Справочно: Даже если организация не привлекает внешнее финансирование, то собственный капитал также имеет стоимость. 
Для небольших организаций рекомендуется выбрать один из следующих способов (расчета стоимости собственного капитала):
- стоимость собственного капитала приравнивается к доходности, которую хотел бы получить собственник;
- расчет наибольшей рентабельности собственного капитала за весь период функционирования организации; 
- берется самая высокая ставка по банковскому депозиту, предлагаемая на рынке за анализируемый период времени. 
Последний способ самый простой и не содержит субъективной оценки, предпочитается большинством финансистов в непубличных организациях.

  

В нашем примере в качестве условия премирования для сотрудников юридического отдела, отдела продаж, возможно других специалистов (в зависимости от распределения обязанностей в организации) рекомендуется установить показатель сокращения периода оборота дебиторской задолженности.

   

Допустим, что проделанная работа по взысканию задолженности и проведенная работа с покупателями позволили сократить срок оборачиваемости задолженности до 40 дней. 

   

Затраты на содержание задолженности будут в этом случае будут равны 1 600 руб. (100 000 руб * 40 дн * 0,04 % / 100 %). 

   

Т.е. экономия за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности составит 800 руб. (2 400 руб – 1 600 руб).

   

Как правило, при сокращении оборота снижается и сумма дебиторской задолженности. Для примера возьмем снижение задолженности со 100 000 до 80 000 руб. 

   

В этом случае затраты на содержание задолженности будут равны 1 280 руб (80 000 руб * 40 дн * 0,04% / 100 %). 

   

Т.е. экономия составит 1 120 руб. (2 400 руб - 1 280 руб). 

   

Именно эту сумму можно направить на премирование (дополнительное премирование) работников. Рекомендуется направлять не всю сумму, а ограничиться 10 - 20%, т.е. на премирование можно направить в пределах 112 – 224 руб.
  
Пример 2. Экономия на оборачиваемости запасов.
Оборачиваемость запасов, также, как и медленная оборачиваемость дебиторской задолженности, требует расходов. Однако если в случае с дебиторской задолженностью ответственными за ее оборачиваемость будут в основном сотрудники отдела продаж и юристы, то за оборачиваемость запасов скорее будут ответственны производственный отдел, технологи, отдел продаж, возможно закупок. Здесь многое будет зависеть от вида деятельности организации (производство, оптовая торговля и т.д.).

   

Например, сумма запасов согласно данных баланса составляет 80 000 руб., оборачиваемость запасов – 30 дней. Затраты на содержание запасов составляли 960 руб. (80 000 руб * 30 дн * 0,04% / 100%). 

   

В результате проделанной работы (оптимизация использования запасов, их продажи и т.д.) оборачиваемость запасов сократилась до 20 дней. 

   

В этом случае расходы на содержание запасов составят 640 руб. (80 000 руб * 20 дн * 0,04% / 100%).

   

Экономия за счет сокращения оборачиваемости – 320 руб. (960 руб – 640 руб). Также рекомендуется направлять на премирование не более 10 - 20 % от экономии, или 112 – 224 руб. 

   

Если у организации имеются прочие краткосрочные активы, то рекомендуется произвести расчет и по ним. 

   

В нашем же примере, затратный цикл за базовый период включает лишь оборачиваемость дебиторской задолженности и запасов, и составил 90 дней (60 дн + 30 дн), с суммой расходов на содержание в 3 360 руб. (2 400 руб + 960 руб). 

   

В отчетном периоде затратный цикл сократился до 60 дней (40 дн + 20 дн), с суммой расходов на содержание в 1 920 руб. (1 280 руб + 640 руб). 

   

Т.е. только за счет ускорения оборачиваемости капитала (дебиторской задолженности и запасов) получена экономия в размере 1 440 руб. (3 360 - 1 920). 
  
Пример 3. Выгода от увеличения срока кредиторской задолженности.
На величину чистого цикла оказывает значительное влияние также оборачиваемость кредиторской задолженности. 

   

К примеру, руководство предприятия определило, что есть вероятность получить некоторые преференции от поставщика в связи с выходом на рынок сразу нескольких конкурентов поставщика с аналогичным ассортиментом. На основании этого коммерческий директор договорился с поставщиком об увеличении отсрочки оплаты за полученную продукцию с 60 до 90 дней. Т.е. срок кредитования организации увеличился на 30 дней. Для лучшего понимания приведем такой пример. Если ранее для финансирования производственного цикла организация-покупатель привлекала кредит сроком на 30 дней (из примера выше), то в новых условиях можно обойтись без кредитования. 

   

Так, средняя оборачиваемость кредиторской задолженности за отчетный период составила 90 дней, за предыдущий – 60 дней. Кредиторская задолженность за отчетный период составила 70 тыс. рублей, за аналогичный период прошлого года – 70 тыс. рублей.  

   

Условная выгода от увеличения срока кредитования составила:
0,04% / 100% * 90 дн * 70 тыс.руб = 2 520 руб.
0,04% / 100% * 60 дн * 70 тыс.руб = 1 680 руб.
2 520 - 1 680 = 840 руб.

За счет увеличения отсрочки оплаты за полученную продукцию, организация получила выгоду в размере 840 руб.

   

Таким образом, если в базовом периоде чистый цикл составлял 30 дней (90 - 60) с расходами на финансирование оборачиваемости активов в 1 680 руб. (3 360 - 1 680), то в отчетном периоде чистый цикл составил «минус» 30 дней, объем расходов на финансирование составил «минус» 600 руб (1 920 - 2 520), т.е. поставщики кредитуют производственный процесс организации. 

   

Если ранее один день обходился организации в 56 руб. (1 680 / 30) расходов, то после предпринятых мер этих расходов больше нет, т.к. затраты на оборачиваемость финансируются полностью поставщиками. 

   

В сравнении с базовым периодом организацией получена выгода в 2 280 руб. (1 680 - (- 600)). Если руководителю организации доводится сокращение чистого цикла, то 2 280 руб. – это та сумма (или хотя бы ее часть), которую можно направить на премирование, предварительно отняв от нее то, что уже было направлено на премирование специалистов за работу с дебиторской, кредиторской задолженностями, запасами и т.д.

  

Дополнительные рекомендации по построению системы премирования за сокращение чистого цикла

  

Каждый из ключевых показателей, которые должны быть достигнуты сотрудником, должен действительно находиться не только в зоне его ответственности, но и в зоне влияния. Определяя задачи, назначая премиальные выплаты за достижение промежуточных результатов и распределяя задачи между отделами, необходимо соблюдать баланс интересов. Так, стремясь к достижению определенных показателей, интерес к получению премиальных выплат одного отдела может идти вразрез с другим отделом, который также заботится о достижении своих показателей (план продаж и увеличение сроков расчетов).

   

Например, отдел продаж вполне может увеличить объемы реализации продукции (и получить бонус) за счет предложения клиентам более выгодных условий по рассрочке платежа, чем у конкурентов. В свою очередь, за счет увеличения объема дебиторской задолженности предприятие может столкнуться с кассовым разрывом, когда подойдет время расчетов с поставщиками сырья. От этого пострадает производственный отдел, который не сможет какое-то время производить продукцию, и, следовательно, не заработает премии по своим KPI.

   

Или наоборот, если отделу поставлена задача сократить дебиторскую задолженность и перезаключить с контрагентами договоры с более короткими предельными сроками оплаты. На высококонкурентном рынке покупатели крайне неохотно идут на ухудшение для них условий, и могут перейти к другим поставщикам, что вызовет застой продукции на складе. С другой стороны, если такой подход является для организации стратегическим, продажники будут вынуждены пополнять клиентскую базу, улучшая ее качество, что напрямую повлияет на сокращение чистого цикла.

   

Задача сокращения чистого цикла предприятия является стратегической, и, в отличие от действий сотрудников, направленных на обеспечение текущих производственных процессов, эта задача требует более продуманной и взвешенной мотивации топ-менеджмента. C появлением инструментов автоматизации, таких как упомянутый выше сервис finprofi.by, появилась возможность проводить подобный анализ с минимальными трудозатратами. 

   

Приведенные показатели премирования рекомендуется устанавливать не чаще чем поквартально, т.к. в краткосрочных периодах показатели оборачиваемости могут существенно отклоняться.

   

Рекомендуется также эти показатели устанавливать в качестве дополнительного премирования. Успешность внедрения такой методики во многом будет зависеть от специфики организации (это больше подходит для производственных организаций и организаций, занимающихся оптовой торговлей) и ее масштабов (в малых организациях суммы, направляемые на премирование будут незначительными).

Просмотров: 65
Автор: admin