Оценка эффективности мотивации коммерческой службы

Введение

 

Оценка эффективности мотивации коммерческой службы зависит от того, какие цели ставятся руководством организации: увеличить долю рынка, увеличить прибыль, выйти на новые рынки сбыта и т.д. 

 
Так, если ставится цель повысить эффективность продаж, то основной акцент будет делаться на изменение финансово-экономических показателей. Если на увеличение доли рынка или выход на новые рынки сбыта, то на первое место выйдут количественные показатели оценки, финансовые будут второстепенными. 

 
Также многое зависит от задач, которые возложены на коммерческую службу. Бывает, что помимо продаж на нее возложена функция закупок, работы с дебиторской задолженностью. Соответственно в каждом конкретном случае будут свои показатели оценки эффективности. Кроме того, оценка зависит и от самой организации: если это большая организация с разными видами деятельности, имеющими свою специфику, то скорее всего финансовую эффективность нужно будет рассчитывать с учетом каждого из видов деятельности и необходимы будут данные управленческого учета.

 
Мы рассмотрим ситуацию, где стоит задача роста прибыли от реализации за счет роста продаж и снижения издержек в торговой организации с одним видом деятельности.

  

Основные методы оценки

 

1. Анализ финансовых показателей. 

 
Оценка финансовых результатов организации до и после внедрения мотивационных программ является важным аспектом. Увеличение прибыли и снижение затрат могут свидетельствовать о положительном влиянии мотивации на бизнес.

 
Показатели мотивации могут быть разными. В рамках данной статьи мы будем оценивать в первую очередь финансовую эффективность. И оценивать не с точки зрения выполнения показателей мотивации, а с точки зрения влияния результатов на финансовое положение организации. 

 
Несмотря на то что оценка эффективности строится на финансовых показателях, рекомендуется дополнительно обращать внимание на некоторые аспекты, не связанные с ними напрямую. Дополнительно рекомендуем провести анализ производительности труда. 

  

Сравнение показателей до и после внедрения мотивационных про-грамм позволяет определить их влияние на результаты работы. Оценивается производительность чаще всего через объем продаж на одного сотрудника, количество заключенных сделок и т.д. Пример такого анализа приведен в табл. 1.

 
Каждый из показателей должен быть рассчитан до внедрения системы мотивации и после. Допустим, что новая система мотивации коммерческой службы заработала с 2023 г. Это означает, что необходимы показатели как минимум за 2022 г. и за 2023 г.

 

Таблица 1 - Отдельные показатели работы коммерческой службы организации

№ п/п	Наименование показателя	2022 г.	2023 г.	Темп роста, %
1	Выручка от реализации, руб.	500 000	620 000	124,0
2	Количество проданных изделий, шт.	200 000	230 000	115,0
3	Затраты на приобретение изделий, руб.	100 000	120 000	120,0
4	Маржинальная прибыль, руб.	400 000	500 000	125,0
5	Прибыль от реализации, руб.	50 000	65 000	130,0
6	Количество работников, ед.	3	4	133,33
7	Фонд оплаты труда, руб.	72 000	92 000	127,78
8	Премиальный фонд, руб.	36 000	56 000	155,56
9	Выручка на 1 работника, руб.	166 666,7	155 000	93,0
10	Количество проданных изделий на 1 работника, ед.	66 666,7	57 500	86,25
11	Выручка, на 1 руб. заработной платы	6,94	6,74	97,04
12	Выручка, на 1 руб. премии	13,89	11,07	79,71
13	Затраты заработной платы на продажу 1 изделия	0,36	0,40	111,11
14	Прибыль от реализации на 1 работника, руб.	16 666,7	16 250,0	97,50
15	Прибыль от реализации на 1 изделие, руб.	0,25	0,28	113,04
16	Маржинальная прибыль на 1 работника, руб.	133 333,3	125 000,0	93,75
17	Маржинальная прибыль на 1 руб. заработной платы	5,56	5,43	97,83
18	Маржинальная прибыль на 1 руб. премии	11,1	8,9	80,36
19	Среднемесячная заработная плата на 1 работника, руб.	2 000,0	1 916,7	95,83
20	Среднемесячная премия на 1 работника, руб.	1 000,0	1 166,7	116,67
21	Стоимость 1 изделия, руб.	2,5	2,7	107,83
22	Затраты на приобретение 1 изделия, руб.	0,50	0,52	104,35
23	Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней	60,0	30,0	50,00
24	Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	60,0	90,0	150,00

    

2. Общая оценка эффективности.

  
Общую формулу оценки эффективности (Э) можно представить в следующем виде: 

  

Э = (В + З – М) / М × 100 %,

где В – сумма, на которую увеличилась/уменьшилась выручка за опре-деленный период;
З – сумма, на которую увеличились/уменьшились затраты за опре-деленный период;
М – сумма, на которую увеличились/уменьшились затраты на моти-вацию работников за определенный период.

  

Если итоговое значение меньше нуля или близко к нулю, то систему мотивации вряд ли можно назвать эффективной.

  

В нашем примере организация направила дополнительно 20 000 руб. на мотивацию работников коммерческой службы. В результате этой программы выручка увеличилась на 120 000 руб., а затраты – на 20 000 руб. 

  
Эффективность можно рассчитать следующим образом: 

(120 000 – 20 000 – 20 000) / 20 000 × 100 % = 400 %, или в 4 раза. 

  

Расчет показывает, что система мотивации эффективна. Но это лишь упрощенный вариант расчета, рекомендуется проанализировать все более детально.

 

Иногда на показатели прибыли от реализации или чистой прибыли влияют факторы, которые не зависят от коммерческой службы. Напри-мер, рост заработной платы бухгалтерии может привести к уменьшению прибыли от реализации, а курсовые разницы – к уменьшению или увеличению чистой прибыли. Однако это не означает, что коммерческая служба стала работать лучше или хуже. Показатель прибыли от реализации рекомендуется использовать лишь в качестве индикативного. В качестве основного показателя рекомендуется оценивать показатель маржинальной прибыли.

  
Беглый анализ табл. 1 показывает, что количество работников коммерческой службы увеличилось на одного, а фонд оплаты труда этой службы вырос на 127,8 %, что является довольно существенным, при этом доля премиальной части (входит в общий фонд оплаты труда) вы-росла опережающими темпами и составила 155,6 %. На 20 000 руб. вырос фонд оплаты труда, причем рост произошел исключительно за счет премиальной части. Маржинальная прибыль выросла на 100 000 руб., т.е. при увеличении затрат на 20 000 руб. мы получили эффект в 100 000 руб. 
    

3. Обеспечение превышения темпа роста маржинальной прибыли над темпом роста заработной платы.

   
Можно признавать систему такой мотивации эффективной, однако нужно обратить внимание и на дополнительные моменты. Например, темп роста заработной платы коммерческой службы (127,8 %) пусть и незначительно, но превышает темп роста маржинальной прибыли (125 %). В краткосрочной перспективе это допустимо, однако в долгосрочном периоде при сохранении таких пропорций это приведет к финансовым трудностям.

  

4. Учет дополнительных факторов, влияющих на затраты.

  
Данные по затратам требуют более глубокого анализа. Например, на затраты и маржинальную прибыль может значительное влияние оказывать оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженностей. В нашем примере допущен рост затрат на приобретение одного изделия с 0,5 до 0,52 руб. Это можно объяснить тем, что несмотря на рост этих затрат, есть договоренность с поставщиками об увеличении отсрочки платежа с 60 до 90 дней, а также договорились с покупателями об уменьшении отсрочки платежа с 60 до 30 дней. При этом для финансирования задолженности организация привлекала кредитные ресурсы под 25 % годовых.

  
Затраты на содержание дебиторской задолженности за 2022 г. составят 20 833,3 руб. (500 000 / 12 × 0,25 / 12 × 2 × 12), с учетом уменьшения срока оборачиваемости задолженности в 2023 г. затраты составят 12 916,7 руб. (620 000 / 12 × 0,25 / 12 × 1 × 12). Из этих сумм нужно вы-честь эффект от увеличения сроков кредитования поставщиками с 60 до 90 дней, который рассчитывается аналогично приведенному при-меру и составляет 4 166,7 руб. за 2022 г. и 7 500 руб. за 2023 г.

  
Таким образом, затраты на оборачиваемость снизились с 16 666,7 руб. (20 833,3 – 4 166,7) за 2022 г. до 5 416,7 руб. (12 916,7 – 7 500) за 2023 г. Именно на эти суммы необходимо скорректировать как затраты на приобретение продукции, так и маржинальную прибыль. Показатели с учетом корректировок приведены в табл. 2.

  

 Таблица 2 - Показатели работы предприятия с учетом корректировок затрат на содержание задолженности

№ п/п	Наименование показателя	2022 г.	2023 г.	Темп роста, %
1	Выручка от реализации, руб.	500 000	620 000	124,0
2	Затраты на содержание дебиторской задолженности, руб.	20 833,3	12 916,7	62,0
3	Кредитование поставщиками кредиторской задолженности, руб.	4 166,7	7 500	180,0
4	Затраты на приобретение изделий, руб.	116 666,7	125 416,7	107,5
5	Маржинальная прибыль, руб.	383 333,3	494 583,3	129,0
6	Фонд оплаты труда, руб.	72 000	92 000	127,8

  

С учетом данных корректировок можно сделать вывод, что система мотивации эффективна, так как не только позволяет наращивать маржинальную прибыль, но и обеспечивает ее рост опережающими темпами в сравнении с темпами роста оплаты труда коммерческой службы.

  

5. Производительность труда.

  
Данные табл. 1 показывают, что производительность труда снижается. Снижается не только выручка на 1 работника (с 166 666,70 руб. до 155 000 руб.), но и растут затраты на продажу одного изделия (с 0,5 руб. до 0,52 руб.). Это обосновано принятием в штат еще одного работника, а самое главное – это экономически оправдано, так как позволило нарастить маржинальную прибыль.

  
Как и отмечали выше, производительность труда в нашем случае будет являться косвенным показателем, ее целесообразно контролировать, но в условиях роста финансовых показателей это вполне допустимо.

  

6. Сравнительный анализ: сравнение фактических результатов с результатами конкурентов.

  
Оценка эффективности мотивации на расчете приведенных показателей не заканчивается. Настоятельно рекомендуем сравнивать результаты работы с работой аналогичных предприятий/конкурентов, поскольку этот подход дает наиболее объективную оценку эффективности. Так, рост/падение продаж и затрат далеко не всегда могут быть заслугой или упущением работников. Например, может быть принята государственная программа, что приведет к росту продаж независимо от работы коммерческой службы, или введены ограничения на экс-порт, что приведет к падению объемов продаж, и т.д. 

  
Мотивация коммерческой службы будет признана эффективной, если это подтверждается не только финансовыми показателями, но и сравнением с конкурентами. В настоящее время появились сервисы, позволяющие получить анализ финансовой деятельности конкурентов, чем рекомендуем пользоваться для получения более объективных данных оценки.

  
Например, если в результате принятия государственной программы рост продаж по данному виду продукции составил у конкурентов от 300 %, то, несмотря на хорошие финансовые показатели, рост объемов продаж в 124 % будет признан неудовлетворительным. Примеры при-ведены в табл. 3 и 4.

  

Таблица 3 - Данные по конкуренту-1

№ п/п	Наименование показателя	2022 г.	2023 г.	Темп роста, %
1	Выручка от реализации, руб.	300 000	920 000	306,67
2	Затраты, руб.	60 000	178 000	296,67
3	Маржинальная прибыль, руб.	240 000	742 000	309,17
4	Прибыль от реализации, руб.	30 000	135 000	450,00
5	Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней	60,0	30,0	50,00
6	Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	60,0	90,0	150,00

  

Таблица 4 - Данные по конкуренту-2

№ п/п	Наименование показателя	2022 г.	2023 г.	Темп роста, %
1	Выручка от реализации, руб.	900 000	2 920 000	324,44
2	Затраты, руб.	180 000	560 000	311,11
3	Маржинальная прибыль, руб.	720 000	2 360 000	327,78
4	Прибыль от реализации, руб.	100 000	335 000	335,00
5	Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней	60,0	30,0	50,00
6	Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	60,0	90,0	150,00

  

Сравнение данных с конкурентами показывает, что снижение оборачиваемости дебиторской задолженности и увеличение кредиторской не является столь значимым достижением коммерческой службы, это общая тенденция на рынке, а показатели выручки у конкурентов значительно лучше. В связи с этим вряд ли можно признать деятельность коммерческой службы эффективной, и не рекомендуем в таких условиях выплачивать годовые бонусы.

  
Аналогичным образом производится и оценка затрат, однако здесь нужно иметь в виду, что у различных организаций в соответствии с их учетной политикой одни и те же затраты могут относиться к разным счетам.

  
Заключение

  
Помимо финансовых показателей, рекомендуется индикативно оценивать коэффициент текучести кадров в коммерческой службе и периодически проводить опросы/интервью. Высокий уровень текучести кадров может косвенно свидетельствовать о недостатках в системе мотивации. Проведение опросов и интервью среди сотрудников помогает выявить их мнение о мотивационных программах. Важно учитывать как количественные, так и качественные данные для получения полной картины. Опросы и анкетирования помогут понять, насколько хорошо сотрудники воспринимают существующую систему мотивации. 

  
Также рекомендуется периодически проводить оценку клиентской удовлетворенности. Это помогает оценить, насколько сотрудники ориентированы на клиента, что также является результатом правильной мотивации.

  
Пример анкеты для оценки системы мотивации коммерческой службы приведен в приложении. После сбора анкет можно провести статистический анализ полученных данных, выделив ключевые проблемы и моменты, требующие внимания. 

  
Например, высокий уровень недовольства системой бонусов может требовать ее пересмотра, популярность нематериальных форм мотивации может свидетельствовать о необходимости их усиления, открытые комментарии помогут выявить конкретные пожелания и идеи сотрудников.

  
Такой подход позволит выявить слабые места, улучшить систему мотивации и повысить уровень удовлетворенности сотрудников.

  
Оценка эффективности системы мотивации коммерческой службы требует комплексного подхода и использования различных методов. Рекомендуется оценивать не только показатели своего предприятия, но и данные конкурентов. Важно регулярно анализировать результаты и вносить необходимые коррективы для достижения максимальной эффективности. 

  

Приложение: Анкета для оценки эффективности работы коммерческой службы.docx [21.17 Kb] (cкачиваний: 1) .