Квартальные премии сотрудникам с учетом данных по центрам финансовой ответственности
В рамках данной статьи мы рассматриваем стратегии премирования и выдачи бонусов сотрудникам как инструмента для увеличения прибыли организации. Проведение финансового анализа демонстрирует корреляцию между мотивационными выплатами и улучшением финансовых показателей. В статье освещены методики расчета премий, основанные на результатах работы, а также их влияние на производительность труда. Предложены рекомендации по внедрению эффективных систем премирования для максимизации доходов организации.
Как действует система премирования
Система квартального премирования предусматривает выплату бонусов или премий сотрудникам каждые три месяца. Эта система мотивирует работников достигать краткосрочных целей, таких как успешное завершение проектов, повышение продаж, улучшение качества работы и продукции.
Годовое премирование, напротив, подразумевает выплату бонусов или премий сотрудникам по итогам финансового года. Это стимулирует работников к достижению долгосрочных целей, таких как увеличение прибыли, расширение рыночной доли и улучшение имиджа организации.
Памятка по разработке системы премирования в организации
Для создания эффективной системы премирования нужно определить четкие критерии оценки, на основании которых будут начисляться премии.
Эти критерии могут включать количественные финансовые показатели (например, объем продаж, прибыль организации) или качественные показатели (например, качество выполненной работы, стаж, уровень удовлетворенности клиентов).
Для создания эффективной системы премирования в организации следует учесть все факторы, влияющие на производительность труда и финансовые возможности организации. Требования к организации системы премирования представлены в табл. 1
Таблица 1. Требования к организации системы премирования
|
№ п/п
|
Требование
|
Пояснение содержания требования
|
|
1 |
Прозрачность системы |
Система премирования должна быть ясной и понятной для всех сотрудников организации. Это помогает избежать недовольства и конфликтов, связанных с неравномерными выплатами премий. |
|
2 |
Индивидуальный подход |
Важно учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника при расчете премии. Следует принимать во внимание достижения и результаты конкретного сотрудника, его уровень компетенций и ответственности. |
|
3 |
Возможность повышения премии |
Чтобы стимулировать сотрудников на достижение высоких результатов, рекомендуется предусмотреть возможность увеличения размера премии за превышение целевых показателей производительности (KPI). |
|
4 |
Адекватность выплат |
Премии должны соответствовать достижениям сотрудников. Необходимо учитывать рыночную стоимость труда и финансовые возможности компании. |
Существуют следующие этапы разработки системы премирования:
1) Проведите анализ текущей системы и выявите недостатки. Если вы считаете, что корректировка размеров премий не изменит ситуацию, оставьте все как есть — сотрудники не будут работать усерднее, если уже выполняют максимум задач.
2) Оцените цели организации и условия работы.
3) Определите показатели эффективности труда, по которым будете оценивать результативность сотрудников и их вклад в развитие организации.
4) Рассчитайте бюджет. Убедитесь, что у организации достаточно ресурсов для внедрения запланированных преобразований. Если ресурсов недостаточно, используйте другие виды мотивации или установите небольшие премии для всех работников, которые трудятся с максимальной отдачей.
Центры финансовой ответственности
Центры финансовой ответственности играют важную роль в финансовом благополучии организации. Понимание их структуры и функций помогает создать эффективную систему стимулирования сотрудников. Центры финансовой ответственности представляют собой группы сотрудников, взаимодействующих с финансами организации различными способами. Правильное позиционирование этих центров позволяет выработать действенную систему мотивации.
Выделяют несколько типов таких центров:
1) Центр выручки – группа сотрудников, привлекающая деньги в организацию извне. Примерами таких групп могут быть отдел продаж и тендерная группа. Оплата труда по центру выручки представлена в табл. 2.
Таблица 2. Оплата труда по центру выручки
|
№ п/п
|
Параметр центра
|
Пояснение
|
|
1 |
Сотрудники |
Менеджеры по продажам, специалисты по работе с клиентами, тендерные менеджеры |
|
2 |
Роль центра |
Привлечение денежных средств в компанию |
|
3 |
Мотивация центра |
Привязать заработок сотрудников к выручке, так как отслеживать другие показатели им сложнее. Заработная плата = Оклад + (выручка × 5%)
|
|
4 |
Формула для расчета зарплаты
|
Процент может варьироваться в зависимости от маржинальности, но он должен быть актуальным для рыночных условий. Оклад может быть средним, а отсутствие штрафов позволяет сотрудникам сосредоточиться на увеличении выручки и развитии своего финансового центра.
Заработная плата при перевыполнении нормы = Оклад + (выручка сверх нормы × установленный положением процент). Заработная плата при недовыполнении нормы на х% = Оклад − (Оклад × установленный положением процент). |
|
5 |
Пример зарплаты |
Менеджер (по продажам) перевыполнил план на 20%. Оклад: 1 000 рублей Выручка сверх нормы: 200 000 рублей 10% - установленный положением процент Заработная плата = Оклад + (выручка сверх нормы × 10%) = 1 000 + (200 000 × 10%) = 21 000 рублей.
|
2) Центр затрат – группа сотрудников, расходующая средства организации. Сюда входят отделы, занимающиеся производством и работой с продуктом, такими как разработка, дизайн, внедрение, логистика, маркетинг, инфраструктура и другие затратные мероприятия.
Оплата труда по центру затрат представлена в табл. 3.
Таблица 3. Пример оплаты труда по центру затрат
|
№ п/п
|
Параметр центра
|
Пояснение
|
|
1 |
Сотрудники |
Разработчики, дизайнеры, логисты, маркетологи. |
|
2 |
Роль центра |
Расходование средств компании на производство и продвижение продукта.
|
|
3 |
Мотивация центра |
Центр затрат не приносит денег напрямую, поэтому бонусы могут основываться на косвенных показателях. Например, фиксированный оклад может быть привязан к норме выработки – количеству звонков, писем, выполнению календарного плана и другим задачам. Всё, что выполнено сверх плана, оплачивается дополнительно. При недоработке сотрудник получает меньше фиксированной части, при переработке – больше, и его бонус состоит из платы за перевыполнение нормы. Творческая работа чаще всего также относится к центру затрат – копирайтеры и дизайнеры работают с продуктом и его рекламой, не принося выручку напрямую. Поэтому для них подходит схема с фиксированной частью и дополнительной оплатой за перевыполнение плана. Копирайтеру можно платить за материалы сверх нормы, а дизайнеру – за количество выполненных макетов раньше срока.
|
|
4 |
Формула для расчета зарплаты
|
Фиксированный оклад за норму выработки. Дополнительно оплачивается выполнение сверх плана (например, 50 рублей за каждый утвержденный эскиз сверх предусмотренного планом).
|
|
5 |
Пример зарплаты |
Ситуация: дизайнер выполнила 10 макетов раньше срока. Оклад: 600 рублей
Премия за перевыполнение: 10 макетов × 100 рублей = 1 000 рублей
Зарплата = 600 + 1 000 = 1 600 рублей.
|
3) Центр прибыли – группа сотрудников, балансирующая затраты и выручку для получения прибыли. Они определяют статьи расходов и принимают решения о закрытии одних отделов и создании других.
Оплата труда по центру прибыли представлена в табл. 4.
Таблица 4. Пример оплаты труда по центру прибыли
|
№ п/п
|
Параметр центра
|
Пояснение
|
|
1 |
Сотрудники |
Финансовые аналитики, менеджеры по проектам. |
|
2 |
Роль центра |
Балансировка затрат и выручки для получения прибыли. |
|
3 |
Мотивация центра |
Связана с прибылью, так как этот центр принимает важные решения относительно расходов и выручки для оптимизации итоговых показателей. Важно подводить итоги не раз в год, а хотя бы ежеквартально, чтобы усилить значимость бонусов. Коэффициенты должны быть выше, чем в центре выручки, так как сотрудники центра прибыли несут больше ответственности и рисков, а прибыль от новых проектов на старте ниже.
|
|
4 |
Формула для расчета зарплаты |
Бонусы связаны с квартальными результатами прибыли. Коэффициенты выше, чем в центре выручки, учитывая большую ответственность и риски.
|
|
5 |
Пример зарплаты |
Финансовый аналитик улучшил показатель прибыли на 15%.
Оклад: 700 рублей
Премия за квартал: 15% от базовой прибыли (например, базовая прибыль 10 000 рублей)
Премия = 10 000× 15% = 1 500 рублей
Общий доход = 700 + 1 500 = 2 300 рублей.
|
4) Центр инвестиций – новые направления или продукты, которые сначала требуют инвестиций, а затем становятся новым источником дохода. После выхода на самоокупаемость и получение чистой прибыли такой центр перестает быть инвестиционным.
Оплата труда по центру инвестиций представлен в табл. 5.
Таблица 5. Пример оплаты труда по центру инвестиций
|
№ п/п
|
Параметр центра
|
Пояснение
|
|
1 |
Сотрудники |
Руководители новых проектов, продукт-менеджеры |
|
2 |
Роль центра |
Инвестирование в новые направления и продукты |
|
3 |
Мотивация центра |
Ошибка часто заключается в том, что новые проекты оцениваются хуже старых, уже прибыльных. Новые проекты должны иметь больше бонусов и привилегий за их ведение, так как они открывают новые источники дохода для организации. Сотрудники, работающие над стабильными проектами, должны переводиться из центра инвестиций в центр прибыли или другие центры, чтобы избежать перекоса в мотивационной системе. Эффективное взаимодействие с этими центрами требует различных подходов, чтобы избежать ошибок и просчетов в развитии организации.
|
|
4 |
Формула для расчета зарплаты |
Бонусы выше, чем в других центрах, чтобы стимулировать развитие новых проектов. Сотрудники переводятся в центр прибыли после выхода проектов на самоокупаемость. |
|
5 |
Пример зарплаты |
Руководитель проекта успешно вывел новый продукт на самоокупаемость.
Оклад: 800 рублей
Премия за успех проекта: 10% от инвестиционной прибыли (например, инвестиционная прибыль 100 000 рублей).
Премия = 100 000 × 10% = 10 000 рублей
Заработная плата = 800 + 10 000 = 10 800 рублей. |
Какие показатели эффективности используются для расчета премий
Для расчета премий из прибыли могут использоваться различные показатели эффективности. Пример показателей эффективности для расчета премий представлен в табл.6.
Таблица 6. Показатели эффективности для расчета премий
|
№ п/п
|
Показатели эффективности
|
Пояснение
|
Пример расчета
|
|
1 |
Рост объемов продаж |
Для сотрудников, которые внесли наибольший вклад в достижение роста объема продаж
|
Вознаграждение = (Фактический рост объемов продаж - Целевой рост объемов продаж) × Процент премии, доступный для распределения.
|
|
2 |
Прибыль |
Размер премии может быть привязан к уровню прибыли организации.
|
Пример расчета: Вознаграждение = (Фактическая прибыль - Целевая прибыль) × Процент премии
|
|
3 |
Снижение издержек |
За успешное сокращение затрат с учетом вклада сотрудников
|
Вознаграждение = (Сэкономленные издержки - Целевое снижение издержек) × Процент премии
|
|
4 |
Повышение качества продукции |
Зависят от улучшения качества продукции
|
Вознаграждение = (Целевое снижение количества бракованных изделий - Фактическое снижение) × Сумма премий, доступная для распределения.
|
Создание эффективной мотивационной системы может быть сложной задачей, но она всегда окупается. Центры обеспечивают стабильную работу компании, увеличивая прибыль и усиливая известность бренда. Однако мотивацию сотрудников нужно контролировать.
Хорошо продуманная система премирования способствует достижению бизнес-целей. Привязывая бонусы к конкретным целям, поощряя сотрудничество и справедливость, а также постоянно совершенствуя систему, организации могут увеличить производительность и эффективность, а также обеспечить удовлетворенность и удержание сотрудников. Важно признавать ценность своих сотрудников и инвестировать в их развитие через премиальные выплаты. Это помогает создать культуру высокой производительности и постоянного совершенствования, что приводит к долгосрочному успеху бизнеса.