Некоторые рекомендации по экономии затрат на содержание персонала, занятого осуществлением закупок и обслуживанием продаж
Для любого предприятия заработная плата работников, занимающихся организацией закупок и выполнением процессов, связанных со складированием, - это значительная статья расходов. Чтобы их уменьшить, следует оптимизировать штат. Рассмотрим, как это можно сделать.
Определение оптимального количества работников
Для определения оптимального количества работников необходимо нормирование трудозатрат по налаживанию управленческих процессов и контролю товарного потока (аналитическая работа, разработка плановых задач, подготовка и организация отправки заказов, проверка выполнения задач и др.).
К сожалению, далеко не всегда получается четко установить нормы трудозатрат в сфере закупок и логистики (например, если для отгрузки продукции или уточнения ее характеристик может потребоваться разное количество звонков поставщику). В таких случаях можно дополнительно увеличить на 10 % нормативные трудозатраты по отдельным направлениям, для решения задач по которым необходимо большее количество времени.
Идеально, когда нормы трудозатрат одинаковы по всем товарным позициям. Если они установлены подобным образом, то время выполнения задач будет приблизительно равным (с учетом их приоритетности).
Например, работники организации тратят одинаковое количество времени на планирование закупок, формирование заявок поставщику и поддержание их доступности по всем товарным позициям.
По результатам хронометража рабочего времени установлено, что для эффективного управления товарными потоками по одной товарной позиции одному работнику нужно 9–14 мин в месяц. В ассортименте продукции, предлагаемом организацией, 3000 товарных позиций. Это значит, что для управления всем ассортиментом продукции нужно от 27 000 (3000 × 9) до 42 000 чел.-мин (3000 × 14).
Работники за час фактически отрабатывают 55 мин. У них у всех 8-часовой рабочий день. В текущем месяце 21 рабочий день. Оптимальное количество работников, занятых выполнением задач по управлению ассортиментом, составит от 3 (27 000 / 55 / 8 / 21) до 5 чел. (42 000 / 55 / 8 / 21).
На практике на обслуживание высокомаржинальных товарных позиций обычно приходится уделять больше времени, чем на обслуживание остальных позиций. Ограничения по времени приводят к ошибкам, что может грозить потерей клиентов, которых перестанет удовлетворять качество сервиса. Диверсификацию норм трудозатрат можно провести по результатам АВС-анализа товаров, утвердив отдельные нормы для каждой выделенной категории (А, В, С).
Пример. Торговая организация провела АВС-анализ товаров, разделив их на категории. Трудозатраты по каждой из них представлены в табл. 1.
Таблица 1. Трудозатраты по категориям товаров, выделенным в результате АВС-анализа
| Категория товаров | Часть в товарных позициях, % | Позиции, шт. | Трудозатраты по одной позиции, мин./мес. (результат хранометража) | Трудозатраты по группе, мин./мес. | ||
| Минимально | Максимально | Минимум | Максимум | |||
| А | 10 | 500 | 20 | 30 | 10 000 | 15 000 |
| В | 35 | 1 750 | 2 | 4 | 3 500 | 7 000 |
| С | 55 | 2 750 | 3 | 5 | 8 250 | 13 750 |
| ВСЕГО | 100 | 5000 | - | - | 21 750 | 35 750 |
Категория товаров А приносит почти 80 % выручки. В нее включены 10 % ассортимента (500 товарных позиций). Для обслуживания данной категории товаров требуется ориентировочно 20–30 мин в месяц по одной позиции. Определение трудозатрат проводилось на основе хронометража работы. Контроль за достижением планируемых объемов продаж и закупок товаров рассматриваемой категории рекомендуется проводить каждую неделю два или три раза.
Товары категории В обеспечивают почти 10 % дохода и составляют 35 % ассортимента (1750 товарных позиций). Анализировать выполнение плана можно один раз в неделю (это займет 2–4 мин на по каждую товарную позицию).
Категория товаров С включает 55 % ассортимента (2750 товарных позиций). Сверку с планами поставок и продаж рекомендуется производить один-два раза в течение недели (3–9 мин на товарную позицию).
Суммарные затраты времени на обслуживание всех товарных позиций организации будут равны 21 750–35 750 мин в месяц. Следовательно, для обслуживания всего ассортимента необходимо от 2,5 до 4 работников (21 750 / 55 / 8 / 21 и 35 750 / 55 / 8 / 21).
С учетом времени, необходимого для грамотной организации товарных потоков, принимается решение о целесообразности сокращения штата отдела или перевода работников на другие направления деятельности (перепрофилирования).
Оптимальным вариантом может стать внедрение программного обеспечения, которое позволит автоматизировать работу, стандартизировать бизнес-процессы по контролю наличия запасов и расчетов с каждым из поставщиков.
Оптимизация работы складского персонала
Количество персонала на складе непосредственно связано с организацией работы этого подразделения, уменьшением трудозатрат на укомплектовку заказов. Размещение товаров оказывает прямое влияние на затраты времени на их перемещение.
Например, если какая-то товарная позиция отгружается очень часто, то лучше размещать ее поближе к выходу — тогда оформление заявки станет осуществляться быстрее. Схемы расположения товарных позиций желательно разрабатывать на основе ABC-матрицы с учетом удельного веса разных категорий товаров в общем объеме продаж и того, насколько часто возникают запросы об их отгрузке.
В зависимости от частоты поставок товара и объема партий он ближе к входной двери или дальше от нее. Товар из категории АА ставят вплотную к зоне отгрузки, а товар из категории СС - наиболее далеко от нее. Рассмотрим категорию А. И по запросам, и по продажам отмечаются очень высокие показатели, а значит оптимизировать работу складского персонала можно путем расположения номенклатурных позиций на оптовых складах поближе к месту отгрузки. Позицию с запросами B и объемами продаж A организация реализует в больших объемах, заказы на нее поступают намного реже предыдущей, но зато чаще происходит отгрузка крупных партий.
Товары, относящиеся, например, к категории ВА, рекомендуется ставить вблизи от выхода, на верхние полки над товарами категории AA или в секции хранения непосредственно за ними.
При использовании описанного подхода существенно сокращаются затраты времени складского персонала и растет пропускная способность склада.
Например, кладовщик тратит на укомплектовку средних заказов примерно по 22–27 мин. После размещения н ассортимента на основании АВС-матрицы он будет тратить на это 8–13 мин. Следовательно, работник станет собирать в течение рабочего дня не 16–20 заказов, а от 33 до 50 заказов. С учетом этого можно будет заново определить необходимую численность работников склада и уменьшить их количество.
Рассмотренные примеры позволяют сделать следующие выводы
1. Как и в любом производственном процессе при определении численности персонала закупок необходимо проводить анализ работы сотрудников и непрерывное нормирование.
2. В некоторых случаях для оптимизации процессов простого нормирования недостаточно, необходимо проводить более детальный анализ самого производственного процесса, оптимизацию которого лучше строить не на нормировании, а, в первую очередь, на использовании новых организационных методов.